Философия долгосрочного мышления

Впервые коснулась этой темы еще в Германии, когда работала на одном предприятии - поставщика компании "Ford" в Кельне. Общение с представителями автомобильной промышленности ввергало меня в шоковые состояния, такой непонятный был для меня язык: Lean-Management, система Канбан, 5S и так далее, но в тоже время я видела результаты и поражалась, как люди могут построить производственные площадки, которые похожи скорее на целые города с очень развитой инфраструктурой, чем на классический завод. Я спрашивала себя всегда, как думают эти люди, что ими движет, как они выстраивают внутренние процессы, как выстроены коммуникации между отделами, участками, между ними и их поставщиками и клиентами, какие инструменты они для этого используют. 

Потом начались долгие поиски и как обычно это происходит: "кто ищет, тот всегда найдет". Сначала прошла обучение в Германии, потом прочитала книгу Джеффри К. Лайкер "Дао Тойота", познакомилась с прекрасными специалистами по бережливому производству в России Валерием Казариным  и с Денисом Дьяконовым, которые научили меня мыслить бережливо.

Для меня бережливое производство - это прежде всего философия бережливого мышления во всех сферах деятельности. В книге "Дао Toyota" очень четко описаны основные компоненты такого подхода, которые так и называются "Четырехкомпонентная модель Toyota" (взято из книги Джеффри К. Лайкера "Дао Toyota")

Философия - это фундаментальный компонент, пронизывающий все основные уровни, это философия долгосрочного мышления. Японцы готовы нести потери здесь и сейчас ради будущей прибыли, ради будущего роста и развития. 

Именно поэтому так важны основные инструменты управления, особенно "Управление временем",  "Мотивация персонала" и "Управление проектами ". Руководитель с бережливым мышлением не гонится за краткосрочными результатами, потому что они зачастую неэффективны. Я знаю продавцов, которые гордятся своими достижениями в продажах корпоративным клиентам: они продают необдуманно каждому, перевыполняя планы. Предприятие же несет колоссальные потери, связанные с перегрузкой производственных мощностей и колоссальной дебиторской задолженностью от таких необдуманных договоров. А как часто руководители просто "бросаются" сделать что-то вместо своего сотрудника, потому что он либо вовремя не справился, либо якобы неспособен это сделать самостоятельно. Результат - руководитель превращается операциониста, занятого большее количество времени оперативными, а не стратегическими задачами.

Совершенствование процессов и устранение потерь 

Процесс и постоянное устранение потерь - это вторая по сложности задача. Не каждое предприятие готово работать по таким принципам, потому что переход на бережливое мышление означает "обнаружение" любой ошибки. Совершенствование процессов - это главная задача руководителя, а оно не возможно, если на предприятии каждый пытается "заретушировать" свои промахи. 

Ошибки на самых разных уровнях: 

- руководитель не занимается стратегическими задачами, а лишь оперативными - это проблема;

- партнеры недовольны предоставленными документами - это проблема, требующая решений; 

- плохие отношения в коллективе;

- долгие поиски необходимых материалов:

- опоздания сотрудников;

-  заваленные склады.

Список можно бесконечно продолжать. 

К сожалению, у многих руководителей на все это есть оправдания, а именно такой подход противоречит бережливому мышлению.

Невозможно совершенствовать процессы без понимания первопричин трудностей. В бережливом производстве существует понятие "потери", и эксперты выделяют 7 основных видов потерь и 3 дополнительные, которые возникли чуть позже.

- ожидание;

- перемещения работников;

- лишняя трансортировка;

- избыточные запасы;

- перепроизводство;

- деффекты;

- излишняя обработка.

• нереализованный творческий потенциал сотрудников;

• перегрузка персонала или оборудования;

• неравномерность выполнения задач (например сезонность).

Не будем доказывать ничью правоту, данная статья несет лишь информационный характер, поэтому кто-то принимает данную информацию и использует ее, а кто-то придерживается старых принципов бережливого производства (лишь 7 потерь) или в принципе совершенно хорошо чувствует себя без него, но я продолжу. 

Внутри круга находится "солнце" под названием "Кайдзен", что в переводе с японского означает "постоянное улучшение". Конечно же данную философию можно и даже нужно использовать не только в бизнесе, но и в повседневной жизни, где каждая наша мысль и каждое наше действие должно быть направлено на улучшение, совершенствование. 

Кстати, часто на тренингах мне задают вопрос: а в чем польза работы руководителя? 

В чем ценность нахождения его в компании? Трудно дать ответ, будучи неподготовленным: звонок клиенту добавляет ценности процессу, нарезка профиля на заводе также, доставка клиенту вовремя - это тоже ценность, а в чем же ценность руководителя? 

Ценность работы руководителя заключается в постоянном совершенствовании процессов и людей. 

Заметьте, не в контроле, как утверждают многие консультанты, а именно в совершенствовании, ибо функция контроля является также потерей с точки зрения бережливого производства.

Посетив завод "Ford" в Кельне и оконный завод компании "Kaleva" в Москве я очень сильно удивилась соотношению машин и людей. 

Попадая на автомобильный завод, начинаешь задавать себе вопрос: кто в итоге кем управляет? Люди машинами или может быть уже машины людьми? Роботы вокруг, у них есть руки, перекладывающие комплектующие, колеса, помогающие им передвигаться, компьютеры рассчитывают массу, время, количество, а какая задача уготовлена людям, которых на заводе достаточно мало? Все очень просто, человек - это коммуникатор, конструктор, управленeц и генератор идей. 

Машины пока что не могут генерировать идеи по улучшению, именно поэтому нам нужны люди, именно поэтому бережливое предприятие вкладывает так много в развитие людей, которые собственно и управляют процессами. 

Важно заметить, что этот вопрос очень актуален в России, где уровень безработицы достаточно низкий и компаниям легче купить железо, чем найти хорошего профессионала, именно так важно развивать и уважительно относится к своим сотрудникам. Развитие корпоративной культуры - это самое выгодное сегодня вложение компании, которое приводит к повышению имиджа сильного работодателя. Компания работает на сотрудников, сотрудники на клиентов, клиенты приносят прибыль в компанию. Вот такой замкнутый круг получается. Выгодно должно быть всем.

Ярким примером развитой корпоративной культуры является компания Zappos, основной ценностью которой являются люди и их развитие. Подробно о Zappos можно прочитать в двух книгах Джозеф А. Мичелли: "Правила Zappos" и Тони Шей "Доставляя счастье". Вы будете удивлены, насколько просты и в тоже время интересны инструменты управления персоналом. Это даже сложно назвать инструментами. Такие компании как Zappos, Yandex, Apple создали такие предприятия, за рабочее место в которых люди готовы бороться своим профессионализмом, вовлеченностью и преданностью. Финансовая составная является совершенно не основным мотивом, в этих компаниях работа является интереснейшей частью жизни. А как это выглядит у вас?

Тоже самое касается и ваших партнеров, поставщиков. Невозможно совершенствовать внутренние процессы, миновав внешние. Уважительное и требовательное отношение к поставщикам также важно, как и развитие собственной команды. Многие считают, что развивая поставщиков, они работают и на конкурентов. Так и есть, а что здесь плохого? В любом случае вы и ваша команда впереди, это мотивирует к еще большему совершенству. 

Постоянное обучение в системе "Кайдзен" является залогом будущего успеха. Мне очень импонирует Система Сбалансированных Показателей. Нортон и Каплан, авторы этой методики утверждают, что ваши финансовые показатели - это на самом деле некий "опаздывающий показатель". Заработанные деньги - это результат проведенной "работы" вчера, неделю назад или год назад. Нортон и Каплан говорят, что "опережающими показателями" деятельности вашей компании является уровень профессионализма сотрудников и качество внутренних бизнес-процессов. Это означает, что имея сегодня хорошие объемы продаж (опаздывающий фактор) и по каким-то причинам вы набрали низкопрофессиональных сотрудников (опережающий показатель), не факт, что завтра ваши объемы продаж не упадут, если вы не умеете отслеживать причинно-следственные связи. 

Автор книги "Дао Toyota" описывает работу Тайити Оно (создателя производственной системы Toyota), как достаточно необычной для работы классического руководителя в России. Тайити  Оно большую часть своего времени наблюдал за людьми и процессами, потому что считал стратегически важным увидеть все своими глазами. Заметьте, "не сделать своими руками", а "увидеть своими глазами", по-японски этот принцип называется "генти генбуцу". 

Все выше описанные уровни очень сильно связаны друг с другом и приносят качественный и долгосрочный успех только в совокупности, но могу сказать вам одно, чем больше вы углубляетесь в философию бережливого производства, тем больше вам хочется ее познавать и использовать буквально во всех сферах вашей жизни.